曾鸣:未来十年,格局初定,谁是时代弄潮儿?


把握未来的“势”,看十年,做一年

一、未来十年,谁是时代弄潮儿?

大家好,非常感谢大家从全国各地、世界各地来到这里。这堂课我很紧张,在团队帮助下备两个月的课,这是我个人第五次比较重要的课,也是一年多以前发起曾鸣书院的初衷,跟一些志同道合的有趣的人探讨商业的未来。

过去的一年多得到了很多朋友的支持,我们也做了很多尝试和努力,用什么方法回馈给大家呢?想了想,做教授最本分的就是上堂好课。也许用这样一次公开课,可以给支持我们的朋友一个回报,也希望跟大家在未来有更多的互动。

自从2006年加入阿里以后,我基本上没有在外面上过课。等到2015年湖畔大学开学,首期班开课的时候,第一次我的年龄比同学的年龄高,没想到面对一群80后、85后、90后的创业者,发现原来在学校积累的经验不能用了,包括在阿里总结的经验、理论,也需要跟同学在互动的过程中进行修正。不过从那堂课开始,我慢慢地回到了研究和课堂的感觉。

最重要的一个字「势」

闲话少说,言归正传。

过去20年来,即使我个人的经验非常有限,也看到了太多的风云变幻,潮起潮涌。我最深的一个感受,是对“势”这个字儿的理解。

首先,是一种敬畏,因为时势造英雄,比如说最近乐视发生的事情,中间的一系列变化,我们能感觉到,个人英雄不管再怎么厉害,对于基本商业规律的尊重以及对大势的把握,很容易在三、五年之内决定一个企业的命运。

第二个非常重要的是,如果想有大的成就,一定要敢于取势,甚至是勇于造势。如果不能够利用好势能,你不可能成为一个时代真正的引领者。

在过去20年,全世界市值最高的十家公司中,只有两家公司从1997年--2017年都留在榜单上,一家是石油公司埃克森美孚,一家是微软,这是非常大的时代变革。

更大的变化是从2007年--2017年,在短短的十年时间内,除了微软和埃克森美孚之外,其他的八家公司都是第一次上榜,特别是其中的六家互联网公司,从十年前的默默无闻,到今天成为全球最领先的公司,

这十年发生的巨大的变化,背后到底是什么原因?

戴尔与苹果,一时瑜亮

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再看一个更直观、更具体的例子,同一个行业,真是一时瑜亮。虽然乔布斯开创了个人电脑时代,但是戴尔后来居上,1998、99年左右,戴尔曾经说过一句话:我看不到在这个行业,苹果还有存在的必要性。

但是,乔布斯回归苹果之后,他没有照传统的商学院所讲——怎么努力变革PC行业。他先是推出大家都不理解的iPod,最后推出iPhone,给苹果带来了非常了不起的变化。2006年,戴尔在下跌和苹果上升的过程中,有一天,双方市值在800亿美金时正好交错。

那天,乔布斯给全体员工发了一个邮件:今天我们超过了戴尔,让我们继续努力。在那之后,短短的十二年,苹果的市值从800亿美金上升到8000亿美金,而戴尔最后走向私有化,目前市值在百亿美金左右。

2009年,戴尔在中国召开全球董事会,请我和马云去给他们做了一个简短的交流,晚上是第一次在中国首发的戴尔全球新品发布会。

首先,我和马云在董事会讲的东西,根据现场的反映,我感觉他们完全没听明白。然后整个发布会的流程,还是按照传统的IT公司,用最传统的方法在做一个典型的marketing event(事件营销),当时我在台边坐着,最大的感觉就是末路英雄。

因为我开始做教授的时候,用的最多的案例是戴尔,它如何创新、怎么颠覆PC行业。看着一个时代的英雄逐步在舞台中淡去,冲击非常大。我想中间最核心的原因,除了个体创新,就是有没有抓住未来的核心变化,有没有利用好势能。

回到我们今天公开课的主题——看十年。当时代进行剧烈的变革和转型的时候,我们很难看清楚未来,但越是这样,我们越要有相对长期的视角。

为了更直观地表达这个意思,也让大家有一个明显的认知。我特意把年会聚焦成一个词“看十年”,你要有看十年的决心,也要逐渐培养看十年的能力。

所谓“看十年”,就是Vision,是你的远见,你能看多远,你能看多清楚。Vision决定了你的眼光,你的格局,你的胸怀以及你最终的潜力。这是时代变革时企业家的核心能力。

阿里史上最重要的战略会

接下来我用一个直接的案例,跟大家分享在阿里的历史发展过程中,最重要的一次战略会。

我从2003年开始担任阿里巴巴战略顾问,此后集团每年会有两到三次战略会,但2007年9月在宁波召开的会议,可能是阿里巴巴历史上最重要的一次。

首先,集团当时的状况并不好,公司市值一百亿美金左右。淘宝急剧扩张之后,下一步往哪走?内部有非常激烈的争论。

当时的淘宝总裁一口气引进了六个副总,每个人对公司未来该怎么发展都有非常激烈的争论;然后淘宝和支付宝打得不可开交,核心争论是支付宝应该是淘宝的一个职能,还是应该独立向外发展;更不用说雅虎中国,经过两年左右的努力,没有任何起色;而当时最重要的一个创新——阿里软件,也没有看到方向。

在那次会议上,我们给自己定的目标是:探讨出未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向走?应该有什么样的战略?

阿里巴巴平时开战略会都是在西湖,那次为了表达我们对未来的向往,马云说到海边去看看,大家能够有一个更开阔的视野。可能秘书对宁波也不太熟悉,定了一个五星级酒店,把我们关在总统套房里面开会,发现连海在哪都看不见,就会议环境来说,那是最糟糕的一次,大家关在一个密闭的房间里吵得不可开交。

但是到今天我都没太理解,会上发生了一些神奇的事情,我们的确得出了一个未来十年的战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。我们认识到生态系统才是阿里巴巴未来的关键所在,这句话今天还在用。

直到今年,马云带着合伙人开了三次会议,提出了未来新的目标——积极推动打造一个互联网经济体。当然,互联网经济体也是电子商务生态系统的升级,思想上是一脉相承的。

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跟大家分享一张图表(如上图),这是(战略会)第二天晚上,我们折腾到半夜十一二点画出来的,画完这张图表以后,在阿里巴巴历史上,我们第一次觉得,如果实现这个目标,阿里巴巴有可能成为一家千亿美金市值的公司。

生态系统核心是什么?

是客户,是数据,是最底层的信息流、资金流和物流。我们把数据贯穿所有子公司的业务打通,叫做整个集团未来的“奔月计划”,我们认为这是公司未来发展最重要的核心,也是生态系统的基本。

正是因为“奔月计划”的提出,我们在会上明确:阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO,带领公司完成“奔月计划”,在数据领域里面走向未来。所以才有了后来王坚博士的加入,开创云计算的一段传奇。

第二个核心是开放API。虽然我们在会议上有过很多争论,最后没有达成共识的,是在集团层面对外开放数据,那就意味着外面的人可以用我们的基础设施建一个淘宝来跟淘宝竞争;还是在在淘宝这个层面对外开放API。

换句话说,别人可以利用淘宝的基础设施建超市,建百货公司,建任何商店。我们当时意识到,如果能够把数据打通,又能对外开放API,阿里应该会创造出一个前所未有的经济奇迹,那就是生态系统。而这样的生态系统,应该有千亿美金市值的可能性。

我第一次意识到未来的竞争是关于万亿美金的竞争,是在2013阿里巴巴刚刚决定启动IPO的时候。那时候看了很多对标企业:GE,沃尔玛。第一个目标是在零售行业先超过沃尔玛。第二个目标,作为互联网时代的代表,超越工业时代的代表——GE。最后,最难的目标是直接赢亚马逊。

2013年,有一天当我再看这张图的时候,我给马总发了一条短信说:我觉得IPO以后也仅仅是一个新的开始,真正的竞争是这几家公司谁能先冲过一万亿的milestone(里程碑)。

我举阿里巴巴这个例子,是想跟大家说明:当你觉得看不清楚未来,公司业务陷入某种迷茫的时候,如果你真正地花时间去琢磨未来,并形成对未来的判断,反而能把你的公司带向全新的格局。

如果没有那个(战略)会,阿里肯定走不到今天。

看十年,做一年

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总结一下我们第一阶段的讨论。今天的战略跟传统的战略完全不一样,今天战略的核心是建立在的Vision(愿景)基础之上,Vision就是“看十年”,更具体的讲,Vision是是对未来的假设和信念的不断思考。

第一,既然是针对未来,只能是个假设,是对未来最有可能发生的产业终局的一种判断,这个判断是个假设,要不断的被实践所挑战,不断地纠正。

但同样重要的是,对于未来的不确定性,无论你怎么思考,怎么推断,怎么想象,当你最后做决定的时候,总有一步叫“leap faith”(信念飞跃),因为最终的决定必然是基于信念。在今年马云在一次演讲后,有一句话变得很流行,叫做“因为相信,所以看见”。

Vision很大程度上是因为你相信了,你往这个方向努力,它才一步步地变成现实。我在公号上曾经写过一篇文章,Vision是拿来证明的,不是拿来挑战的,是因为我相信,最终才能做出来。Vision也是理性和感性的结合,理性的一面,你要不断挑战自己,去纠正自己的判断。感性的一面,你最终依靠的是自己对自己信念的相信。

怎么样调整你的Vision?

战略不再是我们原来所习惯的三年、五年、十年的规划,我讲Vision是看十年,但是为什么要强调“做一年”?是因为行动的是核心落在一年甚至是半年的时间框架下的。基于未来的Vision,今天投试在哪一个点上?找准那个投试点才是你聚焦努力的方向。

因此,没有Action(行动)就没有办法调整Vision,没有Vision就不知道Action该聚焦在什么地方。

在今天这样一个大变革的时代,战略被短路了。原来我们所熟悉的战略流程,被Vision和Action之间的快速迭代取代了,这就对大家提出了一个更高的要求,你要有长期思考的能力,也同时要有快速反应的能力,这两者的有机结合,决定了大家能走多远。

思考:

1、您公司目前的成功和挑战是因为什么?

2、您是怎么理解战略和vision的?

3、公司战略制定和执行的流程是怎样的?有什么可以改进的地方?

二、智能商业的潮涌

智能商业有三个非常典型的特征

我看到的未来是什么?

在此之前,我想强调的是,我们今天看到的大趋势,不仅是一个十年的趋势,很可能是未来二十年、三十年,甚至是五十年的大趋势,是人类社会从农业文明到工业文明到智能时代一个全新开端。

从这个意义上,今天仅仅是智能商业核聚变的开始,我们还有太多的挑战和机会。

智能商业的三个特征

我把这一批代表性的互联网企业叫做智能商业,因为它们有三个非常典型的特征。

第一个是利用互联网和算法的优势,低成本实时地服务海量用户。

这是非常重要的标准,否则不可能达到今天的规模,也无法具备强大的盈利能力。

第二个是满足每一个用户的个性化需求。

比如:搜索。用户的每一个关键词都能得到不同的内容,而且过去十年,根据用户的搜索历史以及个人性格特征和背景资料,搜索结果越来越精准。

再比如:淘宝。利用过去几年人工智能技术的突飞猛进,已经做到“千人千面”。这种个性化的精准程度,在两个维度得到急剧提升,一是颗粒度越来越细,二是时间段越来越准。

第三个是服务自我更新、自我提升的速度非常快。

机器可以像人一样快速学习,甚至比人在很多领域的效率提升速度更快。我们看到这些企业一旦上路之后,服务的效率,服务的水平,服务的满意度得到快速提升。

以前大家认为阿里巴巴是一家运营主导的商业公司,但离开技术不可能有今天的阿里巴巴。所以本质上,这些公司是利用最前沿的技术全面改变商业效率的技术驱动型公司,其中最核心的是利用了互联网和算法重构了整个商业的逻辑和运营规律。

网络协同 & 数据智能

未来的商业就是智能商业,它有两个重要的组成部分——网络协同和数据智能。

两者互为阴阳,网络协同会推动数据智能的发展,数据智能会驱动网络协同的扩张。

人类社会发展到今天,我们创造的社会价值,很大程度上不是源于个体大脑的发达程度,而是社会协同化的能力越来越强,这是我们这个时代最大的优势。

展开介绍以上两个核心概念:

第一个核心是,网络协同。

网络协同就是大规模、多角色的实时互动解决一个特定的问题。原来我们的做法是通过命令、科层制或者一个简单的市场(比如价格)信号的调整来完成。但今天则是通过大规模的、并发的、多角色的实时互动来实现。

我举两个具体的【案例】帮助大家理解网络协同具体的运营规律。

案例一:维基百科

维基百科是一个非常开放的知识共创平台,原则上全世界任何人都可以在上面贡献你的思想和内容。与此同时,每一个人都有权修改任何一个词条,甚至恶意地攻击。

通过一套简单的协同工具和协同规则,人类历史上第一次出现了一个没有中央政府协调的、大规模的、自发的协同,完成了一项了不起的任务,就是一个在线知识库。

案例二:淘宝

淘宝不是零售,是赋能卖家的一个平台。淘宝之所以能够创造这么多奇迹,其中一个重要原因是淘宝最终演化成了一个社会化协同大平台。

早在2006年,淘宝意识到店铺装修、图片质量对销售额的影响很大,淘宝提供了一个旺铺功能,由于发现卖家的需求千变万化,淘宝又做了一个历史性的决定:淘宝提供给商家免费的旺铺基础功能,把个性化的旺铺模板设计开放给社会。

随后淘宝上出现了一批独立的软件工程师,并逐步演变成了盈利性的软件企业,后来又衍生出各种各样的软件服务商。

今天的淘宝卖家只需要有一个API的链接,就能调动相关的数据,调动相关的服务,在线同时和几百个服务商合作。所以淘宝本身就是一个非常复杂的协同网络,创造了巨大的社会价值。

以上两个例子旨在说明,原来被锁死在供应链里的一个线性沟通的角色,可以在互联网的平台上进行重构,形成网状的实时互动格局,这是企业迈向智能商业最重要的第一步。

第二个核心是:数据智能。

数据智能的本质是机器取代人直接做决策。跟传统的BI(商业智能)部门完全是两回事,后者是分析数据,提供决策支持的,核心的服务人群是高管。

机器取代人做决策,有几个非常重要的前提——云计算,大数据,算法。

如果没有云计算,就没有办法用低廉的成本存储和计算海量数据。因为有了云计算,我们可以处理大数据,因为有了处理大数据的需求,我们对云计算的要求越来越高,两者推动了整个数据行业不断地高速发展。

云计算跟大数据能够发展起来是因为背后的大脑——算法,准确而言是算法工程师。

算法工程师把人的决策过程抽象成一个模型,然后用数学的方法给这个模型找到一个近似的解,再用代码把这个解变成机器可以执行的命令,这样就完成了一个机器大脑的构建。这个模型,最核心的是通过学习海量数据不断优化自己的决策。

因此大数据和算法也是互为阴阳,没有大数据,算法是无米之炊,无水之源。反过来,如果只有数据,没有通过算法引擎进行实时地计算,并产生一个决策的结果,意味着所有的数据都被浪费掉了。

一个数据智能的业务由三个核心部分组成,即算法,数据和产品界面。

算法是大脑,是机器学习的引擎;数据则需要循环,形成一个反馈,我称之为“活数据”,只有活数据才能决定一个商业智能能不能不断优化;最重要的是和用户交互的产品界面。

接下来还是用一个具体的例子来帮助大家理解:谷歌搜索。

搜索如何跟海量的用户实时互动?一个是搜索框,第二个是一个结果页。完成一次搜索只需要三个步骤:输入关键词,出结果页,点击。

这个过程中最重要的就是产品界面,完成实时的客户反馈。一个好的搜索引擎,它已经假设第一排就应该给用户最想要的结果,如果用户越往后点,就说明结果越差。因此用户每一次点击,都是在帮谷歌培训它的机器算法和机器智能。

但是,如果谷歌用传统的方法,每次搜索结束后都要问用户满意与否,什么地方满意,这个业务就转不起来。所以机器学习的反馈闭环必须是业务一个天然的有机部分,用户行为本身留下来的数据在帮助机器学习,这才是一个自然的智能商业的循环。

企业的未来

我有一个非常重要的推论,未来任何一个企业都是服务企业。因为客户真正要的是服务,不是产品。

换句话说,未来任何企业,都会具备一个互联网的产品界面,用以跟用户发生实时互动,只有这样才算完成了在线化的第一个步骤。

第二个推论,任何一个硬件制造商,未来可能都会是某一个服务组合中的一部分,制造商不再会成为一个独立的企业而存在。

因此对于绝大部分企业来说,未来十年创业,最难的是创造性地发现一种产品和服务的方式,可以把原来离线的用户吸引到线上来,产生持续的互动。谁先完成这个闭环,谁就拥有最大的优势。

再看另外一个典型的应用:阿里小蜜。

过去,阿里非常头痛的一件事情,是客服人员在公司员工中的占比非常高,并随着业务的增长不断攀升。

2016年阿里邀请九家商户,用互联网的方法、人工智能的方法,共创客服机器人,并在当年双十一全面部署,有超过3000家商户选用了阿里小蜜。

现在,淘宝很大部分的话务服务是直接由机器人完成的,而且成功率达到了60%,服务的时间大大缩短。有意思的是,当我们担心人工智能会快速取代很多工种的同时,我们发现它也创造了一个新的工种,我们把它叫做“人工智能训练师”。

完全用数据机器训练出来的智能小蜜,智商大概相当于一个五六岁的小孩,因此淘宝训练了一套工具,把比较优秀的客服人员挑选出来,让他们跟机器互动,帮助后者提高效率。现在这批人成了整个的客服领域薪资水平最高,需求最旺的新物种。

这个例子告诉我们,某个典型的场景可以形成一个机器智能闭环,快速地变成智能商业,取得巨大的突破。

思考:

1.你们的业务有没有实现数据智能?

2.最大的难点和挑战在哪?

3.在服务客户方面,有哪些做得和传统企业不同?

4.是否尝试和第三方企业实现在线协同?

三、智能商业的“黑洞效应”

为什么互联网企业显示出如此强大的生命力,具备这么大的能量?

为什么大体量的公司能够继续保持多年的高速增长?

背后到底是什么原因?

我提出一个非常有意思的观察角度——智能商业的“黑洞效应”。

为什么会有黑洞效应?

黑洞意味着有巨大的能量场,这个能量场是怎么构成的?

第一、网络效应

网络协同本身天然就具备网络效应,就有指数级扩张等互联网的天然优势。

第二、学习效应

数据智能天然有一个乘法优势,就是学习效应。机器的算法在不断通过对数据的处理,提高自己的智能水平,这是每天24小时,7天不停歇地运转,这种学习效应是乘法叠加的,他会越学越聪明,这是学习效应。

第三、数据压强

网络天然会产生数据压强,推动数据智能的发展。在一个网络不断扩张的过程中,数据天然会被记录下来,所以数据就越来越多。当网络越来越复杂以后,人根本就没有办法管理,像淘宝这样的复杂网络根本不是人能管得了的,所以当一个网络越来越复杂的时候,会天然推动数据智能的发展,这是个非常典型的转折点。

案例:

在2008年,淘宝已经感觉到,传统的类目分类方法根本无法处理这么多商家和商品,而且消费者的效率直线下降,所以淘宝用搜索引擎取代了传统的浏览。对于搜索引擎来说,处理一亿件商品跟处理一百亿件商品,它的可扩容性是完全可以承载的。搜索引擎作为一个数据智能的新产品,才能够handle淘宝这样复杂网络的爆炸性成长。

第四、网络张力

数据智能天然具有网络张力。如果说石油、自然资源和钢铁是上一个世纪最重要的生产资料,数据就是这个时代最重要的生产资料。

数据与物质有一个最根本的差别。任何物质就像一杯水,我喝了一口,你就不能喝了,但是信息是可以被共享的,信息的复制和使用的边际成本近乎为零,所以信息可以非常快地在网络上快速的传播。物理的东西再怎么传播,速度成本都受到一个很大的制约,这是数据跟物质的一个很大的差别。

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数据还有一个很大的特征。数据和信息的使用过程,就是一个价值创造的过程。

物质的使用过程都是一个损耗过程,越用越少;数据的使用过程是一个增值过程,谁看了,有多少人看,本身就有巨大的信息含量,如果这个人再点个赞,写个评语,再转发一下,整个信息的价值就更加以几何级数上升。

为什么互动产品的设计非常有价值?因为让信息消费变成了信息的再生产,变成了信息价值的再创造。在网络上有更多的互动,就能够产生更大的信息价值。

信息的经济学原理是很不一样的。传统的物资定价可以按成本定价,信息的编辑复制成本为零,用什么方法定价?

同样的信息对不同的人,价值完全不一样。对于一个特定的信息来说,总是希望在网络上走的远一点,可以碰到不同的人,也许就能碰到某一个愿意为这个信息付出额外高价格的人。所以,从市场有效性的角度来说,信息是有极大的意愿去触达不同的人群的,是为了获取额外的信息溢价。

数据本身就像个黑洞,总想越变越大,触达的人越来越多,这样就有一种天然的网络张力。智能商业互联网领先的企业,是优势叠加,每一重优势,叠加产生的效能提升是非常巨大的。

当一个智能商业开始起来的时候,对于传统商业几乎是碾压,传统商业连还手之力都没有,因为它们创造的价值,量级完全不一样。

非常实用的「企业升级指南」

第一步,能不能尽可能网络化;

第二步,能不能尽可能引入机器学习的效应;

第三步,能不能在网络扩张的过程中,尽可能用机器决策取代人工决策;

第四步,能不能让我的数据跟更多的异质不同类型的数据产生交换。

每一个方向都是巨大能量增加的过程,都能创造巨额的价值。这就是我提出的一个核心概念——智能商业的“黑洞效应”。

在这个时代「黑洞效应」刚刚开始产生

这个世界最核心的三个东西是:物资、能量、信息。

在信息纬度上有两个核心的轴:一个是通讯与通信,一个是处理与计算。

农业文明

在那个时候,一方面是烽火台,通过火来传递讯号,通过驿站来触达更多的人;另外一方面是阿拉伯数字的发明,是几何定律,代数的出现,实际上是这些决定了农业文明。

工业文明

到了工业文明,有了电报和电话,同时开始有了一个世纪以前的IBM,IBM最早是做计算器的(当时100年前,美国最牛的一家公司叫NCR <National Cash Register>,是最早做付款机的),任何一个简单的机器如果能够包含一定的计算能力就是当时最前沿的科技了,所以这是工业革命的一个大发展。

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智能时代 

智能商业的核聚变,源头可以追溯到1989年,第一台个人计算机上了公共的互联网网络,通讯和计算合二为一。我们的个人计算机既是计算机,又是通讯节点,所以网络协同和数据智能开始成为双螺旋,开始强劲的耦合发展,奠定了智能时代的基础。

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图:航天飞机从外太空拍的地球的夜间

这个世界的构成就是大城市、灯光、高速公路,这是文明的基础。经过几亿年的演变,我们完成了整个世界的物理连接,过去的碳基能源,然后加上钢铁,照明构成了我们这个世界。未来的智能世界,是在物理连接的基础之上,完成创造力、知识和智慧的链接。

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接下来的智能时代,首先是人脑的连接,第二是全世界机器智能的连接,第三是人脑、机器脑和机器网络的直接连接,科幻电影里面的场景似乎离我们越来越近。

一个全新时代的开始,一个让人兴奋又恐惧的未来

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智能时代,听起来更加遥远,更加天方夜谭,但今天就已经正在发生了。未来这个时代人的状态不一样了,所有的商业演变与用户演变,以及社会的演变,其实是完全同步的。

我们的生活开始越来越场景化、流动化、碎片化。我们生活在云端,活在朋友圈,似乎一切都过剩,但是每个人都很焦虑。一方面每个人都想彰显自己的个性,另一方面对于我们在网络上所认同的极小社群,又无比的忠诚。这是一个全新时代的开始。

智能商业的目的,不是为了满足工业时代一个个面无特色的人,是为了满足完全不同的人在一个完全不同的社会中的发展。

通过这20年看中国制造业的发展,看互联网的发展,看未来科技的发展,我能感受到一个全新的未来,这是一个非常让人兴奋,有时也让人觉得恐惧的未来。

第三模块的内容虽然相对抽象一些,但核心的概念还是在线、联网、协同、活数据、智能。大家可以结合自己的业务,思考如何更好地落地?

四、巨头改变了广告、零售、社交,但绝大部分行业仍是开放的竞技场

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这张表(上图)到2037年很可能就完全没有意义了,因为到时候资本、财富、市值,甚至资本市场都不再存在。但2027年离我们足够近,这个表还有点意义。今天,大家看这张表单,是不是有一点野心和幻想——也许十年后你也可以出现在上面。

今天,这些大家觉得如此强大的公司,其实也仅仅在「在线广告,在线零售,在线社交」三个方面取得了足够大的进步而已,绝大部分的行业仍是一个完全开放的竞技场。我们有太多的领域,可以用智能商业的思想去改变。

这取决于未来十年,你是愿意继续在熟悉的场里玩,还是加入新的大爆炸时代,去智能商业领域上展开你的梦想,展开你的创造力。

三条主线和两个趋势

未来十年依然是三条主线:在线化、智能化、网络化。

在线化,就是IOT。

我们最终会实现万物互联,实时互动的在线,物理世界都会有一个虚拟世界的映射。由于芯片和传感器的快速发展和成本的急剧下降,IOT对于社会的发展将是极具渗透性的,它将极大地扩大智能商业的边界。不过IOT里程碑式的产品还没有出现,这个时代还没有真正的到来。

智能化,AI技术将极大地增强黑洞的能量。

过去十年,AI作为创新技术已经产生了这么大的价值。虽然每个人对AI的未来判断不一样,但是大家都相信AI技术的进步还是会持续不断地高速发展。

网络化,协同网络急剧扩张。

由于一个网络起来之后,它会天然地在往外扩张,整个经济的网络化进程会加速。你必须至少在其中一个方向有足够大的发展和突破,才能在未来有自己的优势。

我能看到的两个比较重要的趋势是:现有的智能生态会继续大爆炸,多元物种蓬勃发展。

有人会觉得阿里、腾讯的生态圈过于强大,可能抑制了创新的发展,实际上这些生态圈本身也孵化出了非常多有价值的企业,包括十年前开始发展起来的淘品牌,以及腾讯平台上很多开放的企业,都会在这一两年成为上市公司。

当一个生态爆炸的时候,里面各种各样的物种都能得到巨大的提升。接下来百亿美金、百亿人民币的机会非常多,尽管千亿美已经很难,但类似阿里这样的生态体可能出现的两个路径已经可以真实看到。

第一,传统产业升级为智能商业,包括教育、健康、交通等,本身都是几十万亿的大产业,在转向智能商业的过程中,肯定会出现平台级、生态级的领先企业,未来十年应该会是一个主流。

第二,颠覆式技术形成新的黑洞。如果两年前我讲区块链、讲比特币,可能大部分人都不知道我在说什么,但是今天已经不用过多解释。我们看到区块链,由于对生产关系的重构,正给整个社会带来一次大变革,已经是看得见的一个颠覆式的技术。

AI能不能形成颠覆性的二次创新,争议很大,但是它的持续进步有可能在未来的任何一个时间点完成突破。AR也会有很大的可能性。我们如此强调智能商业,其中一个原因是:源头技术仍在不断进步。

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三个轴的具体判断

我展开讲一下,在这三个轴上的相对具体的判断。

第一个是IOT。IOT的本质是创新的人机交互界面的转换。

在IOT时代,人的五官可以被计算延伸,会得到极大的膨胀。语音识别已经基本上是接近成熟的技术,它会成为非常重要的一种人机互动方式;视觉,今天大家所熟悉的人脸识别就是视觉感知能力的延伸;感知,会出现应用级的AR设备。

大家想想看,如果我们的五官,甚至大脑都能以某种方式直接跟整个计算网络连接在一起的时候,那种效率的提升是无法想象的,这是lOT的本质。同样的,由于物理产品有了信号、通讯模块、计算模块、处理模块和感知模块等,它们之间的互动会越来越智能化,能够对话,也能够进行判断,这是一个非常重要的方向,

早期看物联网的时候,一直在看智能音箱、智能家居,两年前我突然意识到:IOT的里程碑式的产品,很可能是无人驾驶汽车。

因为未来两三年无人驾驶技术应该相当成熟了,而由于这是一个如此巨大的产业,可以承受非常大的固定资本、前期研发的投入,当这个产业被突破之后,芯片传感器、人工智能算法各种成本都会是几何级数的下降,整个的世界将会被改观。

第二个是网络协同。谷歌把广告在线化,淘宝把零售在线化了。在此基础上,我们看到这两年网红的发展,其实是创意和营销开始互联网化。

当前台的应用都互联网化之后,自然会发展到从制造到采购的全链路重构,中间有很多的环节还是完全离线的,它们都会逐步地在线化,被并入到协同网络当中,更好地完成客户的需求。因此,几乎在每一个行业都会经历从传统的、封闭的线性供应链,走向开放的协同网络的完整过程,这中间有巨大的商机。

第三个是智能化。首先我跟大家讲一点,对于大部分企业来说,未来算法会像云计算一样,成为基础设施。因此,算法本身不会是一个壁垒,反而是企业可以应用好的一个工具。

谷歌、Facebook、阿里巴巴都已经开放了基础算法库,将来每个企业做应用的时候,首先需要一个人工智能训练师,在特定的场景下调参数,让结果变得更优化就好了。

第二点就是深度学习,包括现在的增强学习会在每一个行业越来越多的被运用。包括工业4.0的很多想法,其实都是基于规则做的自动化,而不是基于机器学习。让机器随时随地做决策,那才是真正的智能化发展。

这一点比较专业,我简单的跟大家介绍一下。基本是所有公司用的算法,都由计算机科学家设计,是一个黑盒子,我们知道结果越来越好,但其中的过程我们是不知道的。但是,当我们进入越来越复杂的领域,比如说像淘宝这样牵扯到人的场景,就一定会有博弈,那在博弈的情况下怎么引进好的经济学、社会学的研究,把机制设计的理念引到平台管理,甚至把它变成算法的一部分,有机的融合在一起,成为了一个非常重要的创新领域。

对于社会科学来说,这也是一次巨大的创新机会,因为它可以像物理那样做实验,这样可以推动这些学科变得更加科学,从而带来整个社会价值的提升。

战略将被改写,选择决定企业命运

要想在智能商业的时代取得成功,战略最基本的一些思路都要被改写。除了传统的定位之外,我觉得新战略中间一个最重要的概念叫做——点、线、面、体。

在未来的竞争当中,企业战略决策的第一个核心是要在一个怎样的网络去竞争。是作为一个面,一个网络平台,引领一个生态的发展;还是在特定的网络里面,去做一个点或者去一条线,这是非常有意思的选择。

我再强调一点,由于互联网上资源流动的速度跟范围比以前大了很多,赢得未来的竞争不在于你拥有什么资源,而在于你能调动什么资源,即你在网络的某个节点,创造什么价值。

因此,对于未来的企业来说,外部连接的重要性远远大于内部管理。

如果我们从十年再往回拉近一下,未来三年看得见摸得着的方向是产业互联网的突破。到目前为止,绝大部分的平台都只是完成了非常浅的连接,很多的产业,仍是复杂的互动,以及有一套非常复杂的利益分配机制。如何把复杂产业从线下搬到线上,完成网络协同,植入数据智能变成了一个非常大的挑战。

我前段时间突然意识到,过去几年,产业互联网的发展不像大家想象中发展得那么快的原因在于——我们想的是互联网+,我们觉得把互联网跟传统产业加在一起就能够发生神奇的转变。但其实,我们真正要的是互联网X,是把互联网技术、互联网工具、互联网思维,和某行业的基本规律在一起碰撞、再构和创新。

今年年初蚂蚁金服有过一次非常重要的战略讨论:蚂蚁金服是techfin还是fintech。海外的互联网金融公司都叫fintech,但是蚂蚁的初衷是techfin,是基于创新互联网技术的创新金融服务,tech是基础,fin是创新。

因此,马云还特地跑到蚂蚁金服跟大家开会说,蚂蚁金服必须回到初心,我们是用技术创新的金融服务公司,而不是用技术提升金融效率的公司。

最后总结一下,接下来的十年,智能商业的格局将初步确定下来,这十年对于诸位来说非常关键,这关系到你能够成为这个时代的弄潮儿,还是被越来越大的浪潮所抛弃。

这部分的核心不是讲理论和概念,而是我们在实用过程中的心得和体会。更重要的是,要“悟”。本期可深入思考,哪一点让你很有启发?

五、踏实做10年,还是闷头憋大招?

任何行业都是三个浪同时在发展,称为“三浪并发”。

由于中国变化非常快,加上技术进步,最近几年以及未来,我们会看到一个特别精彩,也特别残酷的现实——任何行业都是三个浪同时在发展,我称之为“三浪并发”。

我拿它作为一个非常重要的工具,跟大家做一个比较深入的探讨。

一个案例:变化中的三浪并发

拿我比较熟悉的零售业来做一个对比。

如果我们把传统零售作为1.0,2002年到2008年这段时间的国美、苏宁加上超市作为2.0,淘宝作为3.0的话。虽然当时淘宝发展很快,但是2.0的企业增长更加迅猛。

2008年,淘宝全年的销售总额是999.7亿元,国美、苏宁、百联的排名在淘宝之前,销售总额大概都在1010亿到1050亿元之间,跟Dell和苹果一样,零售2.0跟3.0在那一年交错。

但是在当时,无论是外部,还是阿里内部,大部分人都会相信国美、苏宁未来十年的增长应该会超过淘宝。但很快,淘宝以完全不一样的势能和加速度,也就是我讲的「黑洞效应」开始形成的时候,逐渐拉开距离。

2008年以后,淘宝用了四年的时间,超过了1万亿元,后面很快超过了3万亿元,达到全球最大。

大概在2010年,阿里内部意识到淘宝平台成了。而外面开始明白淘宝是一股不可忽视的力量,是在2012年的“双11”,191亿的销售额对整个零售行业的震动非常大。以至于到2013年,几乎所有企业都开始谈电子商务化。

今天再谈三浪并发的话,国美、苏宁是零售1.0,淘宝是2.0,大家关心是3.0的新零售会长成什么样?

两条路径:踏实做十年还是闷头憋大招?

三浪并发几乎存在于每一个领域。那么这个领域里面2.0是什么?3.0是什么?谁在跟谁竞争?这个非常重要。

但是,三浪并发并不仅仅是判断自己是2.0,还是3.0。你要理解的是,在中国这个阶段,由于技术急剧创新,传统商业相对落后,技术带来的变革是非常快的,当你在高速增长的时候,你脚底下的地基可能正在快速塌陷。这在人类历史上,也可能是非常罕见的巨变时代。

我认为未来的3.0的企业基本就是在三个方面去努力:智能化,在线化,网络化。

在这些方面努力并有突破的企业才是未来的企业,难点在于对于任何一个企业来说,目前传统行业依然是主导,他们的力量非常强大——体量很大,现金流很大,市值很大,人才储备很好,而且他们也在努力转型升级,迅猛发展,争取主导权。

同时,3.0的企业也试图找到自己切入这些行业的新机会,甚至试图颠覆行业。从哪个角度切入的企业都有,像这两年非常热闹的互联网金融和新零售。

在这个时代,处在不同的浪中,需要完全不同的战略思考跟战略选择。最重要的是你要自己认真想一下:

你的目标、追求是什么?你要看几年?

比如:如果你是一个2.0的企业,利用好现在的资源能踏踏实实地做十年,这可能也是一个蛮现实的选择。因为技术变化非常的快,对于很多人来说,要赶上变革,不但要求技术上的投入,更重要的是在所谓认知上的升级,还有更难的是组织上的一次脱胎换骨的改变。

1.0、2.0的企业要往下一浪升级,本身就是非常大的挑战,但3.0的企业也非常难,你有一个非常长的孕育期,当你看着别人日子过得很舒服的时候,你熬不熬得住?

如果你是3.0的企业,追求的是未来的理想和突破的话,还是得踏踏实实的去积累,闷头憋大招,不要追求短期的增长,短期的(数据)好看,甚至短期融资的价格等。这个时候你可能是寂寞的,因为现在很可能是2.0阶段最辉煌的时候。

三个心得:大舍大得、大赌大赢、大拙大巧

最后总结一下我自己这些年的心得,还是回到《略胜一筹》里面提到的三句话:大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。

第一点,大舍大得。

基础是vision,你能看得多远、多清楚,你对自己有多大的信心。这本身是一个迭代的过程,你看得越远,走得越远,走得越远,你会看得越清楚,实际上Vision是个动词,重要的是“看”。

我记得很清楚,在长江的时候,李嘉诚先生第一次给长江同学做分享,他专门讲了怎么能看到一个行业的未来发展——包括对当下情况的深刻了解,以及从最广泛的角度看未来社会的变革。所以,Vision是「舍」的基础,你相信你看见的,你才敢舍,才能真正追求自己要的东西。

第二点,大赌大赢。

稍微展开讲一下,这句话提出来时有很多朋友不同意,觉得在鼓励中国企业家的赌性。但是这个「赌」不是指盲目的下赌注,而是想跟企业家讲,真正的战略壁垒都是因为你在相对早期的大胆投入下才形成的。

马云特别擅长这一点,阿里云早期的发展非常艰难,公司内部争议很大,一直达不成共识。我记得到了第三年的时候,情况稍微明朗一点了,马云去看团队,上来第一句话就是:“阿里云十年之内不准盈利,我们再投100亿元。”

大家感觉马上就不一样了,知道这是公司的长期业务。而且当钱、资源砸下去的时候,核心能力就起来了。

还有一个反面例子,与阿里云几乎同时起步的云OS。一直以来,对云OS投入比云计算至少低一个量级。如果我们当时真的赌一把,把这5万台手机自己做了,万一卖不了,自己去扛,可能阿里云手机就起来了。当然,当时我们的确看不明白,没看到未来,而且我们的传统又是不碰硬件,没下定决心。所以,在关键时刻敢不敢下大的赌注是非常重要的。

但是这中间有个很有意思的悖论,有的时候别人问:你们下这么大赌注怕不怕?其实有点像perfect storm,当你真正做大决策的时候,其实并不觉得在冒险,因为在当时的场景下,你觉得就该这么做,反而外面的人看着觉得风险大。

如果自己内心都不踏实,你觉得风险大,应该不应该赌的时候,其实是投资的甜蜜点,因为你砸下去没有人敢跟,等别人反应过来的时候,你的优势已经形成了。

最后一点,大拙大巧。

回过头来,我们可以讲战略,但最终还是要回到初心,回到坚持,回到本分。因为商业最终是为社会服务的,想投机取巧,最终也走不远。有的时候看起来慢,反而是快,看起来笨,反而是真正的智慧。

看十年,干一年,学习季最后一个模块结束后,你对今年和未来3年的思考和看法,有了什么样的变化?三浪叠加,你在第几浪? 有什么思考和改变?

陆续更新中!


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